2012年就像給陶瓷行業(yè)打上了一個大功率的審訊燈，讓原本仍在催化中的各種矛盾無處遁逃。

　　矛盾一：價格戰(zhàn)VS高庫存

　　可以說，高庫存成就了價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)也成就了高庫存。二者相互催生出的惡性輪回讓中國陶業(yè)在不健康的發(fā)展道路上一去難復(fù)返。中國陶業(yè)第一大罪狀：“重視銷售，漠視管理”。

　　價格戰(zhàn)的兩種模式

　　站在從業(yè)者的角度來看，價格戰(zhàn)大致可以分為兩種模式。

　　第一種是面向經(jīng)銷商的價格戰(zhàn)，將利潤空間讓給經(jīng)銷商，降低產(chǎn)品的經(jīng)銷商價格，這是企業(yè)通常在招商前期用來吸引經(jīng)銷商的基本手段之一。而這種行為一旦開始，往往就成為了一個常態(tài)行為。因為這些以價格作為招商手段的企業(yè)，其經(jīng)銷商也視價格為生命，一旦開了頭，以后企業(yè)也很難轉(zhuǎn)型來拉高產(chǎn)品價格。陶瓷行業(yè)很少有低開高走的成功案例。第二種是針對市場的價格戰(zhàn)，這種價格戰(zhàn)往往是企業(yè)與經(jīng)銷商聯(lián)合策劃的行為，也就是企業(yè)與經(jīng)銷商共同拿出利潤空間來降低產(chǎn)品市場價格，從而在短時間內(nèi)拉動部份產(chǎn)品的銷售額，但這種的價格戰(zhàn)如果被常態(tài)化之后，最終的結(jié)果就是失去企業(yè)本身在市場上的地位，并且，想重新回到原來的定位需要的成本與代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在價格戰(zhàn)期間所獲得利益。

　　價格戰(zhàn)與高庫存共同存在的原因

　　企業(yè)庫存壓力而引發(fā)價格戰(zhàn)是市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的一種必然。

　　站在價格戰(zhàn)的角度上說，由于產(chǎn)銷不平衡，庫存暴漲，企業(yè)不得不采用降價銷售來消化庫存產(chǎn)品。站在庫存角度上來說，庫存壓力的產(chǎn)生在某些企業(yè)而言，是其自身定位造成的。他們一開始便確立了以大規(guī)模走量為主的思路。也就是說，這些企業(yè)一開始就做好了打價格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。但他們沒有想到的是，品牌定位之高低，均不能以規(guī)模之大小作為基調(diào)來論。銷售渠道的不完美，經(jīng)銷商群體的混亂或?qū)嵙Σ蛔�，�?dǎo)致哪怕再低的價格也無法拉動其市場份額。

　　價格戰(zhàn)可盡量避免

　　價格戰(zhàn)泛濫的局面是企業(yè)自身經(jīng)營意識不全面，缺乏戰(zhàn)略思路的結(jié)果。無論企業(yè)如何定位市場角度與品牌形象，首先必須有一個健康的立場，如果一開始便是急功近利，賺快錢、買快貨、走產(chǎn)量、求模式的話，如今的結(jié)果永遠(yuǎn)是必然的。再低的定位也需要理性的規(guī)劃。其實低定位產(chǎn)品不一定沒有利潤，如果能夠在品牌推廣、企業(yè)管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、終端建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)級別上做足成本化管理，一樣可以有可觀的利潤。

　　矛盾二：多品牌VS高庫存

　　多品牌模式是中國陶企惡性庫存化的最痛根源之一。多數(shù)企業(yè)的多品 牌策略只是野蠻的復(fù)制和生長。

　　多品牌模式在日化行業(yè)是一種被普遍采用經(jīng)營策略，其原因是通過不 同品牌的定位來細(xì)化市場，滿足不同群體的情感需求、功能需求、文 化需求和個性需求，更有效地提高產(chǎn)品的銷售份額。

　　但多品牌模式在陶瓷行業(yè)變成了赤裸裸地復(fù)制，幾乎所有導(dǎo)入多品牌 經(jīng)營模式的企業(yè)都沒有真正意義上理解它的核心定義。“多品牌”三 個字，在陶業(yè)變成了“多累贅”。

　　多品牌模式在中國陶業(yè)歷程上也有了十年之路，從一個企業(yè)兩三個品牌到十幾個品牌，盛行至今。但幾乎所有品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場定位、銷售模式和團(tuán)隊都是如一泡制，換瓶不換藥。他們唯一的目的只是 想通過多品牌的手段，避過區(qū)域經(jīng)銷商的合同，在同一個地區(qū)設(shè)立多 個經(jīng)銷商，賣同樣的產(chǎn)品，通過密集的市場渠道，來提升企業(yè)的業(yè)績 。

　　多數(shù)企業(yè)在多品牌模式之后，引發(fā)了企業(yè)不同品牌之間的內(nèi)斗，而今天的消費(fèi)者也不是笨蛋，一眼也便識穿了。這樣的多品牌策略，無非只停留在野蠻復(fù)制和生長上，沒有規(guī)律、沒有規(guī)劃、沒有科學(xué)性。庫 存化也是在這種的低劣的多品牌模式下造就的。

　　企業(yè)為了滿足更多品牌的招商和渠道需求，只是拉大產(chǎn)能、擴(kuò)大規(guī)模、加班加點(diǎn)、做大庫存。而我們今天終于看到它的后遺癥，一旦市場低迷，被拉大的產(chǎn)能和留下的庫存如何降下來?企業(yè)對此束手無策。

　　矛盾三：好面子VS高庫存

　　陶瓷企業(yè)有很多種死法，其中一種就是“自殺”。“好面子”與“跟 風(fēng)”成就了佛山陶企老板的創(chuàng)業(yè)激情與冒險精神，也成為了他們的負(fù)擔(dān)。

　　縱觀佛山系的陶企，其多數(shù)企業(yè)主都是佛山南莊與西樵本土的創(chuàng)業(yè)者。他們經(jīng)過八十年代原始資本的積累之后，在九十年代由于中國經(jīng)濟(jì)的崛起而發(fā)家。他們都有一個很重要的個性，就是“好面子”與“跟風(fēng)”。因此，有了曾經(jīng)輝煌的佛山陶業(yè)，也因此造就了今天的困境。當(dāng)然，你可以理解這是一種片面的觀點(diǎn)，但也許在你深識這個行業(yè)之后，你會重新認(rèn)同這樣的觀點(diǎn)。想當(dāng)年，某鵬說要超某牌，某珠說要超過某源。當(dāng)然，這是一種參照性的競爭策略，但在多品牌模式崛起與價格戰(zhàn)和私拋品牌一夜如林的競爭格局之下，很多本土老板坐不住了，看到一同創(chuàng)業(yè)的企業(yè)開始擴(kuò)大規(guī)模，多做品牌，他們開始意識到 行業(yè)以及身邊朋友輿論的壓力，也奮不顧身如一效仿。甚至他們還來 不及真正去分析自身的條件和現(xiàn)實資源，或者連基本的風(fēng)險常識都缺 乏，只知道跟著擴(kuò)張。

　　一夜間，陶業(yè)產(chǎn)能急劇上升，品牌如春筍般生長。從一條生產(chǎn)線到數(shù)十條生產(chǎn)線，從一個廠區(qū)到多個廠區(qū)，從一個股東到多個股東。當(dāng)初這些企業(yè)家無一不認(rèn)為，如果不擴(kuò)大產(chǎn)能，必定死在別人手上， 他們都堅信市場可以消化現(xiàn)在的產(chǎn)能，而結(jié)果就是市場價格的急劇下 滑和利潤空間的下降，為了保持企業(yè)的投資回報率，大多數(shù)企業(yè)只好 開始瘋狂“走量”。

　　當(dāng)然，這不能一言概之，行業(yè)也有少數(shù)理性擴(kuò)張的企業(yè)。但這樣的大 環(huán)境下，行業(yè)的命運(yùn)還是一樣悲痛。面子只是一時的光彩，企業(yè)的生 死才是企業(yè)家一生的榮譽(yù)。