杰克·韋爾奇是眾所周知的管理界的傳奇人物。1981年美國經(jīng)濟處于衰落時期，高利率與高失業(yè)率并存，但通用電器GE仍然獲得了高速增長。20年后GE的利潤高達127億美元，這就是韋爾奇奇跡。這奇跡背后的本質就是，1985年，GE 85%的收入來自于產(chǎn)品，而2000年GE 70%的收入將GE從一個以產(chǎn)品生產(chǎn)為主的公司轉變?yōu)橐蕴峁┓⻊諡橹鞯墓尽?/span>
無獨有偶，聞名于世的計算機公司IBM在上世紀末，在自稱不懂計算機，但了解消費者的CEO郭士納的領導下，也完成了從賣產(chǎn)品到賣服務的轉型。IBM放棄了計算機外設，打印機一直到計算機的生產(chǎn)，轉型為一家服務型公司，專注于計算機基礎軟件和應用軟件之間的中間軟件的開發(fā)商。可見以賣產(chǎn)品向賣服務轉型是市場大趨勢。
但在中國市場上，在制造業(yè)產(chǎn)品大量過剩的情況下，同質化產(chǎn)品泛濫成災，產(chǎn)品的可替代性非常高。企業(yè)只好用提供免費服務來體現(xiàn)差異化，甚至家居定制企業(yè)也用賣產(chǎn)品送服務的模式，這樣企業(yè)的利潤只會越來越薄，最終把企業(yè)拖垮。
要讓服務產(chǎn)生價值，帶來利潤，企業(yè)必須重新認識服務的價值，把服務部門當作企業(yè)利潤的中心，而不是為銷售產(chǎn)品服務的成本中心。
陶瓷產(chǎn)品是一個中間產(chǎn)品，要把它變成一種溫馨的生活方式，中間需要很多復雜的技術，設計和安裝過程，而這個過程是一個增值過程。當然這中間還需要提供高水平的服務，但不同的生活方式就要求各種截然不同的服務，這樣自然帶來了與眾不同的差異化，就能避開產(chǎn)品同質化競爭。
市場經(jīng)濟發(fā)展分成四個階段：商品經(jīng)濟、產(chǎn)品經(jīng)濟、服務經(jīng)濟和體驗經(jīng)濟。由于對市場經(jīng)濟理解不夠，絕大多數(shù)中小企業(yè)還留在商品經(jīng)濟階段。因此不可避免在價格，廣告方面的競爭，要避開這種同質化競爭，制造業(yè)就要從賣產(chǎn)品向賣服務轉型。
