中國(guó)建陶行業(yè)的蓬勃與興旺，離不開(kāi)的是多年來(lái)各陶瓷集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略的闊步前行。

　　在瓷磚產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代，多品牌戰(zhàn)略在陶瓷品牌“區(qū)域市場(chǎng)保護(hù)”的政策之下，初期既實(shí)現(xiàn)了陶瓷企業(yè)最大限度占領(lǐng)市場(chǎng)、提高集團(tuán)企業(yè)銷(xiāo)量的目的，又滿(mǎn)足經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)知名陶瓷集團(tuán)品牌代理的愿望;到后期，多品牌戰(zhàn)略則成為了企業(yè)細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分品類(lèi)的利器，為企業(yè)拓展市場(chǎng)藍(lán)海立下了不朽功勛。

　　時(shí)至今日，建陶行業(yè)早已走過(guò)“產(chǎn)品主導(dǎo)市場(chǎng)”的發(fā)展階段，消費(fèi)者才是瓷磚產(chǎn)品的主導(dǎo)者，然而也正是在此環(huán)境之下，大量的行業(yè)陶企子品牌卻仍以系出名門(mén)、品質(zhì)穩(wěn)定、產(chǎn)品體系健全、大眾化定位作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，在終端消費(fèi)日趨個(gè)性、多元化的時(shí)代下，不僅在集團(tuán)內(nèi)部離母品牌差距越來(lái)越遠(yuǎn)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也逐漸被邊緣化。

　　市場(chǎng)永遠(yuǎn)不缺榜樣

　　近年來(lái)，雖然建陶行業(yè)形勢(shì)日趨嚴(yán)峻，但在行業(yè)中卻不斷有與集團(tuán)母品牌定位差異化明顯、品牌影響力與母品牌旗鼓相當(dāng)甚至風(fēng)頭更甚的子品牌出現(xiàn)，為行業(yè)中大量處境尷尬的子品牌的自強(qiáng)與提升指明了方向。

　　尷尬的子品牌

　　2010年以來(lái)，中國(guó)建陶行業(yè)眾多大型陶瓷集團(tuán)對(duì)旗下子品牌提出了“重塑”、“再造”等戰(zhàn)略與口號(hào)，目的就是為了從集團(tuán)的角度出發(fā)，反哺多年來(lái)在母品牌成長(zhǎng)壯大過(guò)程中甘當(dāng)“配角”的子品牌，讓子品牌走出一條與母品牌完全不同的發(fā)展道路。

　　時(shí)至今日，這股浪潮吹向了越來(lái)越多的多品牌型陶企，然而對(duì)王濤來(lái)說(shuō)，其在某陶瓷集團(tuán)旗下的子品牌任職銷(xiāo)售總經(jīng)理多年，至今卻仍沒(méi)等來(lái)集團(tuán)“重塑”自己所操盤(pán)的子品牌的這一天。

　　多品牌戰(zhàn)略誕生于國(guó)內(nèi)建陶行業(yè)生產(chǎn)主導(dǎo)市場(chǎng)的年代，是國(guó)內(nèi)不少大產(chǎn)能陶瓷企業(yè)重要的企業(yè)戰(zhàn)略，在“生產(chǎn)時(shí)代”該模式為陶企消化產(chǎn)能、提升整個(gè)集團(tuán)的銷(xiāo)量與市場(chǎng)占有率提供了有力保障。

　　更為重要的是，在陶瓷品牌區(qū)域保護(hù)政策成為行業(yè)共識(shí)之后，多品牌戰(zhàn)略既維護(hù)了陶瓷企業(yè)終端市場(chǎng)老經(jīng)銷(xiāo)商的利益，又保障了新經(jīng)銷(xiāo)商代理該陶企品牌的權(quán)利，在一定的歷史時(shí)期內(nèi)，多品牌戰(zhàn)略為建陶行業(yè)的發(fā)展與終端市場(chǎng)的繁榮提供了巨大的動(dòng)力支持。

　　2009年之后，隨著國(guó)內(nèi)建陶行業(yè)產(chǎn)能急劇擴(kuò)張，終端競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，行業(yè)逐漸由以往的“賣(mài)方時(shí)代”逐步過(guò)渡到“買(mǎi)方時(shí)代”，消費(fèi)者日趨理性、終端市場(chǎng)陶瓷品牌不斷增多，這讓幾乎所有陶瓷品牌的市場(chǎng)占有率受到極大沖擊，在這樣的市場(chǎng)背景之下，大量的行業(yè)知名集團(tuán)旗下的子品牌產(chǎn)品銷(xiāo)售受到?jīng)_擊，終端布點(diǎn)、渠道建設(shè)、品牌推廣等均受到不同程度影響，行業(yè)內(nèi)的“子品牌”們逐漸被其集團(tuán)母品牌拉開(kāi)了差距，這種差距除了兩者銷(xiāo)售額不斷拉大之外，更重要的是子品牌始終無(wú)法在市場(chǎng)上形成與之出身相匹配的盈利水平與品牌影響力。

　　王濤操盤(pán)的子品牌所面臨的也是這種尷尬的局面。

　　“多品牌陶企子品牌離母品牌差距較大，有一定的歷史原因，但更深層次的原因在于企業(yè)戰(zhàn)略。”王濤介紹到，當(dāng)前行業(yè)多品牌戰(zhàn)略的集團(tuán)型企業(yè)幾乎都有15年以上的歷史，該類(lèi)型的企業(yè)母品牌往往誕生于中國(guó)建陶產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的黃金時(shí)期，這一時(shí)期國(guó)內(nèi)建陶行業(yè)幾乎完全處于“產(chǎn)品時(shí)代”與“賣(mài)方時(shí)代”，優(yōu)秀的產(chǎn)品與上游生產(chǎn)廠(chǎng)家主導(dǎo)了市場(chǎng)，在此時(shí)期只要具備過(guò)硬的產(chǎn)品，陶企一般都能贏得一定的市場(chǎng)份額，也正是在這種高速發(fā)展的背景下，大量的陶瓷企業(yè)的母品牌完成了產(chǎn)品體系、終端招商、渠道拓展、品牌推廣等重大戰(zhàn)略，從而奠定了今天的行業(yè)地位。

　　而與母品牌形成鮮明對(duì)比的是，大量的行業(yè)多品牌企業(yè)的子品牌往往誕生時(shí)間相對(duì)交較晚，許多子品牌錯(cuò)過(guò)了行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，在終端招商、渠道拓展、品牌推廣等方面都面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，終端競(jìng)爭(zhēng)的白熱化往往令這些工作收效甚微，從而直接影響了品牌的銷(xiāo)售與影響力的提升。

　　更為重要的是，行業(yè)大量多品牌戰(zhàn)略的陶企，往往都是瓷磚生產(chǎn)航母型企業(yè)，巨大的瓷磚產(chǎn)能需要消化，許多企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的最重要目的就是消化產(chǎn)能，這直接導(dǎo)致了子品牌的使命就是消化母品牌的“剩余產(chǎn)品”，由此造成了在企業(yè)內(nèi)部子品牌無(wú)法相對(duì)平等地享受各種企業(yè)資源，在市場(chǎng)外部，子品牌品牌影響力往往被母品牌所掩蓋，產(chǎn)品體系上又與母品牌存在同質(zhì)化，從而形成子品牌長(zhǎng)期“萎靡不振”的局面。

　　“很多時(shí)候銷(xiāo)售額甚至達(dá)不到母品牌的1/10，品牌在近兩年市場(chǎng)行業(yè)日趨嚴(yán)峻的環(huán)境下虧損壓力不斷加大。”王濤坦言，長(zhǎng)年以來(lái)充當(dāng)母品牌的“配角”，讓子品牌難以在市場(chǎng)殺出一片天地，雖然集團(tuán)也看到子品牌需要重新定位、需要更高的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，邁出這一步還要面臨的是更大的虧損風(fēng)險(xiǎn)。

　　獨(dú)立運(yùn)營(yíng)

　　而與王濤領(lǐng)導(dǎo)的子品牌默默無(wú)聞的命運(yùn)截然不同的是，在梁偉權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下匯亞集團(tuán)瑪緹陶瓷品牌的聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。

　　匯亞集團(tuán)的母品牌匯亞陶瓷，作為行業(yè)歷史最久的品牌之一，一直以來(lái)定位都是全產(chǎn)品戰(zhàn)略，以大眾化的消費(fèi)群體為主，渠道則以工程、批發(fā)、零售為主;而瑪緹陶瓷的定位則與匯亞陶瓷截然不同，品牌定位為時(shí)尚、年輕化，完全避免了集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。

　　“瑪緹陶瓷的成立，不是為消化集團(tuán)產(chǎn)能服務(wù)的，而是為個(gè)性、年輕、時(shí)尚消費(fèi)的定位而生。”在廣東瑪緹陶瓷有限公司總經(jīng)理梁偉權(quán)看來(lái)，多品牌戰(zhàn)略誕生于行業(yè)產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代，在品牌經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域保護(hù)制度之下，要想擴(kuò)大產(chǎn)能消化程度、提升集團(tuán)市場(chǎng)占有率，多品牌戰(zhàn)略是最好的利器。

　　“匯亞集團(tuán)三大品牌并沒(méi)有老大與老二、老三之分，大家都是集團(tuán)內(nèi)部擁有各自鮮明路線(xiàn)、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的品牌。”梁偉權(quán)解釋到，各品牌各自在自己的領(lǐng)域獨(dú)立發(fā)展，各自均擁有高度的運(yùn)營(yíng)權(quán)，集團(tuán)對(duì)各品牌的資源投入也相對(duì)較為均衡，發(fā)展態(tài)勢(shì)也較為穩(wěn)健。

　　當(dāng)前，在與母品牌的關(guān)系上，目前行業(yè)現(xiàn)狀是大部分陶企幾乎都是母品牌控股整個(gè)陶瓷集團(tuán)，這也意味著母品牌就是集團(tuán)旗下各子品牌的控股者，這使得子集團(tuán)各種資源往往會(huì)更多地傾斜于母品牌，子品牌很難不陷入成為母品牌附庸的境地。

　　“陶瓷集團(tuán)應(yīng)當(dāng)給予子品牌團(tuán)隊(duì)更多的自主權(quán)，給予子品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)，以科學(xué)完善的制度來(lái)約束團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)，讓子品牌與母品牌在集團(tuán)內(nèi)部平行化運(yùn)營(yíng)。”在中國(guó)陶瓷總部營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理湯潔明看來(lái)，只有子品牌與母品牌享有平等的權(quán)利，其才有可能在市場(chǎng)中找準(zhǔn)自身品牌定位，在人才團(tuán)隊(duì)的打造上，應(yīng)當(dāng)改變以往行業(yè)按投資比例劃分股份的原則，以人才對(duì)品牌實(shí)際貢獻(xiàn)值作為股份激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，允許職業(yè)經(jīng)理人或優(yōu)秀人才成為品牌的所有者之一，從而使得品牌的發(fā)展成為核心團(tuán)隊(duì)自己的事業(yè)，穩(wěn)定住了品牌的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，將極大提升品牌發(fā)展的動(dòng)力。

　　湯潔明介紹，中國(guó)陶瓷總部作為國(guó)內(nèi)高端的陶瓷品牌聚集平臺(tái)，大量?jī)?yōu)秀的陶瓷集團(tuán)子品牌幾乎采取的都是在集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的模式，充分的自主權(quán)讓子品牌擁有選擇發(fā)展方向的權(quán)利，品牌定位與母品牌相比存在著一定的差異化。

　　品牌反推生產(chǎn)

　　在中國(guó)建陶行業(yè)，多品牌型的陶瓷集團(tuán)的發(fā)展軌跡大都是——隨著母品牌的日益壯大，工廠(chǎng)產(chǎn)能日益擴(kuò)張，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，母品牌不再具備完全消化自身產(chǎn)能的能力，于是子品牌紛紛出現(xiàn)，為消化工廠(chǎng)產(chǎn)能提供平了巨大幫助。

　　對(duì)子品牌而言，產(chǎn)品體系的建立往往是以工廠(chǎng)的產(chǎn)品為架構(gòu)的，工廠(chǎng)生產(chǎn)什么，子品牌就銷(xiāo)售什么，工廠(chǎng)成為了主導(dǎo)子品牌產(chǎn)品方向的推手。

　　“優(yōu)秀的子品牌往往具有高度自主權(quán)，在產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)上堅(jiān)持的是品牌主導(dǎo)工廠(chǎng)的原則。”梁偉權(quán)介紹，行業(yè)內(nèi)大部分陶瓷集團(tuán)子品牌擔(dān)當(dāng)?shù)氖悄钙放飘a(chǎn)能消化者的角色，即使有著很好的品牌定位，無(wú)奈產(chǎn)品體系只能聽(tīng)命于工廠(chǎng)，是工廠(chǎng)主導(dǎo)了本品牌的產(chǎn)品體系，這使得這些子品牌很難發(fā)揮個(gè)性化定位的特色，優(yōu)秀的子品牌應(yīng)該是負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)與銷(xiāo)售的平臺(tái)，其應(yīng)當(dāng)具有主導(dǎo)生產(chǎn)的權(quán)利，工廠(chǎng)與生產(chǎn)應(yīng)當(dāng)是為品牌而服務(wù)的。

　　品牌反推生產(chǎn)，并不是意味著同一陶瓷集團(tuán)下的多品牌每個(gè)品牌的產(chǎn)品都絕對(duì)的差異化，這從生產(chǎn)的角度是難以實(shí)現(xiàn)的，各品牌間產(chǎn)品的差異化是一種相對(duì)的差異化，具體表現(xiàn)為同樣的產(chǎn)品采取不同的工藝組合來(lái)生產(chǎn)，在產(chǎn)品推出之后再采取不同的包裝、推廣手法，為終端呈現(xiàn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、混搭與空間裝飾風(fēng)格也不盡相同。

　　同時(shí)，梁偉權(quán)強(qiáng)調(diào)，品牌反推生產(chǎn)、品牌主導(dǎo)生產(chǎn)需要建立在品牌清晰地把握自身的定位與戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，如果品牌不具備市場(chǎng)生存的能力，工廠(chǎng)一味地為品牌服務(wù)，可能會(huì)導(dǎo)致工廠(chǎng)與品牌同時(shí)遭遇危機(jī)。

　　湯潔明介紹，在建陶行業(yè)并不缺乏工廠(chǎng)服務(wù)品牌的案例，該模式最鮮明的特點(diǎn)就是工廠(chǎng)與品牌共同持股，雖然持股比例有多寡之分，但雙方是平等關(guān)系，在合作上工廠(chǎng)的產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)于品牌的獨(dú)特定位。

　　口號(hào)!口號(hào)!

　　建陶行業(yè)的多品牌戰(zhàn)略，最初的目的就是為了消化陶瓷企業(yè)的庫(kù)存，提升集團(tuán)產(chǎn)品銷(xiāo)量，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，隨著終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨白熱化與消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化產(chǎn)品需求的日益旺盛，為了消化集團(tuán)工廠(chǎng)產(chǎn)能而生、與母品牌定位雷同的多品牌型陶瓷集團(tuán)，各品牌在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力被不斷削弱，品牌轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

　　然而現(xiàn)實(shí)情況是，在建陶行業(yè)，幾乎所有多品牌戰(zhàn)略的陶企旗下各個(gè)品牌都有著鮮明的差異化定位，然而從實(shí)際情況而言，這種差異化并不明顯。

　　“很多陶企旗下各個(gè)品牌間的定位差異化與獨(dú)立化運(yùn)營(yíng)的模式往往停留在口號(hào)層面。”王濤指出，當(dāng)前行業(yè)內(nèi)多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，幾乎沒(méi)有子品牌與母品牌產(chǎn)品體系完全不同的情況，兩者之間不同的往往是品牌定位，而就目前行業(yè)現(xiàn)狀而言，這種差異化的品牌定位也只是口號(hào)而已，并未有實(shí)質(zhì)性的差異，這使得經(jīng)銷(xiāo)商與消費(fèi)者對(duì)子品牌的印象往往是“與母品牌幾無(wú)差別”，這使得子品牌在母品牌強(qiáng)大的品牌影響力之下，銷(xiāo)售往往難以有明顯起色。 

　　而梁偉權(quán)分析到，當(dāng)前行業(yè)多品牌戰(zhàn)略的陶企，子品牌與母品牌差距甚遠(yuǎn)，原因除了子品牌承擔(dān)消化庫(kù)存的職責(zé)、與母品牌定位雷同的原因之外，還有幾大原因不容忽視。

　　其一，子品牌的差異化定位只是停留在口號(hào)層面，為的是吸引經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)注，實(shí)現(xiàn)招商的目的，實(shí)質(zhì)上子品牌承擔(dān)的仍是為工廠(chǎng)消化庫(kù)存的職責(zé)，產(chǎn)品與品牌定位與母品牌雷同，終端競(jìng)爭(zhēng)力始終難以提升。

　　其二，子品牌團(tuán)隊(duì)能力或執(zhí)行力不足，導(dǎo)致子品牌擁有明確的定位，與母品牌之間存在著較大的市場(chǎng)互補(bǔ)性，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略出現(xiàn)偏離，如產(chǎn)品包裝、運(yùn)用與品牌定位不匹配等。

　　其三，子品牌擁有良好的品牌體系，產(chǎn)品定位與母品牌有著鮮明的特色，團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀，但由于銷(xiāo)售的壓力而導(dǎo)致品牌偏離原本的定位，既定的品牌戰(zhàn)略沒(méi)有持續(xù)地堅(jiān)持下去，最終因生存所迫淪為平庸化的品牌。

　　體系才能定義品牌

　　近年來(lái)，走大眾化定位、以常規(guī)化產(chǎn)品為產(chǎn)品體系的新品牌在市場(chǎng)中往往難以打開(kāi)局面，而以薄板、木紋磚、水泥磚、大理石瓷磚等產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向的做法卻成就了一批新銳品牌走到了一線(xiàn)品牌的行列。

　　依靠差異化的產(chǎn)品就能振興品牌?

　　“瓷磚作為半成品，其只是空間風(fēng)格呈現(xiàn)的素材，瓷磚并沒(méi)有風(fēng)格，整體空間與品牌才有風(fēng)格，產(chǎn)品并不能完全定義品牌是否有差異化。”在梁偉權(quán)看來(lái)，多品牌戰(zhàn)略陶企各個(gè)品牌之間在產(chǎn)品上做到絕對(duì)的差異化是不可能實(shí)現(xiàn)的，但在品牌定位、空間風(fēng)格、品牌文化打造等方面做到差異化是絕對(duì)可以實(shí)現(xiàn)的。

　　因此，多品牌之間實(shí)現(xiàn)差異化，并不是說(shuō)一款好的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)出來(lái)之后只能服務(wù)于某一個(gè)品牌，優(yōu)秀的產(chǎn)品可以同時(shí)成為集團(tuán)多個(gè)品牌旗下的產(chǎn)品，品牌間真正實(shí)現(xiàn)差異化的是不同產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌調(diào)性、定位、文化、風(fēng)格與生活方式的呈現(xiàn)。

　　“在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，許多瓷磚品牌確實(shí)依靠某一款產(chǎn)品成就了在行業(yè)中的品牌地位，但在現(xiàn)在及未來(lái)，優(yōu)秀的產(chǎn)品、差異化的定位只是品牌成功的基礎(chǔ)，并不是全部。”有行業(yè)人士指出，優(yōu)秀的品牌是需要品牌定位清晰、產(chǎn)品體系優(yōu)秀、經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)布局、渠道拓展、品牌宣傳等體系化建設(shè)的。

　　“多品牌戰(zhàn)略，如果定位相似，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商而言毫無(wú)疑問(wèn)是排斥的。”該行業(yè)人士指出，品牌的區(qū)域保護(hù)是幾乎全行業(yè)企業(yè)都在做的事情，對(duì)于代理品牌的兄弟品牌，經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)然不希望各個(gè)品牌之間定位與產(chǎn)品體系相同或相似，這樣勢(shì)必會(huì)影響其在本地市場(chǎng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

　　該人士坦言，多品牌陶企旗下品牌定位沒(méi)有差異化，產(chǎn)品體系沒(méi)有差異化，不僅自身不會(huì)愿意同時(shí)代理、也不希望本區(qū)域同時(shí)出現(xiàn)這些品牌，因?yàn)楹翢o(wú)差異化的品牌與產(chǎn)品只會(huì)帶來(lái)惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　未來(lái)行業(yè)將走向產(chǎn)銷(xiāo)分離

　　當(dāng)前行業(yè)內(nèi)的多品牌戰(zhàn)略陶企，大部分都是全品類(lèi)的產(chǎn)品體系，在這種產(chǎn)品體系之下，母品牌可以發(fā)揮品牌影響力大、產(chǎn)品大而全的優(yōu)勢(shì)，而子品牌卻沒(méi)有母品牌如此大的品牌影響力，全品類(lèi)的產(chǎn)品體系可能會(huì)給終端“全而不精”的印象。

　　未來(lái)，行業(yè)中大量處境尷尬的子品牌該何去何從?

　　“產(chǎn)銷(xiāo)分離或許可以讓子品牌不再充當(dāng)母品牌跟隨者的角色。”王濤認(rèn)為，多品牌的集團(tuán)型陶企，其優(yōu)勢(shì)之處就是母品牌品牌影響力強(qiáng)大、產(chǎn)品定位大眾消費(fèi)，終端網(wǎng)絡(luò)齊全、渠道完備，采取的是工業(yè)化大生產(chǎn)的模式，產(chǎn)量越大單位瓷磚生產(chǎn)成本越低，產(chǎn)品具有較高的品質(zhì)保障與價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)都可以令母品牌保持良好的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，而對(duì)子品牌而言，身處這樣的陶瓷集團(tuán)，始終難以避免的是成為母品牌的重復(fù)者。

　　王濤坦言，子品牌與集團(tuán)工廠(chǎng)產(chǎn)銷(xiāo)分離，成立獨(dú)立的產(chǎn)品研發(fā)部，產(chǎn)品研發(fā)完全脫離母品牌，根據(jù)自身品牌的定位進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，與集團(tuán)工廠(chǎng)成為完全獨(dú)立、平等的關(guān)系，工廠(chǎng)嚴(yán)格按照品牌的要求進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，將可以避免子品牌為母品牌消化庫(kù)存現(xiàn)象的發(fā)生。

　　如果集團(tuán)工廠(chǎng)無(wú)法滿(mǎn)足子品牌提出的生產(chǎn)要求，子品牌甚至可以擁有對(duì)外oem的權(quán)利，這樣將更加提升子品牌產(chǎn)品差異化的可能性。

　　“微笑曲線(xiàn)模式可以成為子品牌成長(zhǎng)的重要模式之一。”王濤表示，重產(chǎn)品研發(fā)與品牌銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)，將生產(chǎn)分離出來(lái)，將極大地提升子品牌的運(yùn)營(yíng)能力。

　　“成功的多品牌陶企工廠(chǎng)的身份往往往后退，各品牌則往前站，是品牌主導(dǎo)工廠(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)，品牌負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)與銷(xiāo)售，工廠(chǎng)負(fù)責(zé)工藝提升與產(chǎn)品生產(chǎn)。”湯潔明也認(rèn)可應(yīng)當(dāng)改變生產(chǎn)主導(dǎo)品牌的局面，她表示，目前行業(yè)中大多數(shù)多品牌陶企的發(fā)展模式是工廠(chǎng)負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)，各品牌負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，品牌往往服務(wù)于工廠(chǎng)，工廠(chǎng)主導(dǎo)品牌發(fā)展方向，在產(chǎn)品供不應(yīng)求的市場(chǎng)環(huán)境下這種模式可以發(fā)揮工業(yè)化大生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)，而在當(dāng)前“買(mǎi)方市場(chǎng)”下，各個(gè)品牌產(chǎn)品與定位沒(méi)有差異化，顯然難以滿(mǎn)足消費(fèi)者多元化的需求。

　　未來(lái)，在此趨勢(shì)之下，整個(gè)行業(yè)資源的整合狀況將加速，品牌更加專(zhuān)注于產(chǎn)品研發(fā)與銷(xiāo)售，工廠(chǎng)更加專(zhuān)注于產(chǎn)品工藝提升與生產(chǎn)，對(duì)陶瓷集團(tuán)子品牌而言，其與母公司工廠(chǎng)將建立合同化合作機(jī)制，一切合作以合約的形式來(lái)行使，在其品牌發(fā)展穩(wěn)健的前提下，出于自身定位的需要，子品牌有充分的生產(chǎn)廠(chǎng)家選擇權(quán)，其有權(quán)在全行業(yè)的所有瓷磚生產(chǎn)廠(chǎng)家中尋找代工伙伴，母公司的工廠(chǎng)產(chǎn)品在不符合該品牌要求的前提下，子品牌甚至有權(quán)解除供貨關(guān)系。

　　子品牌走向“小而美”

　　當(dāng)前中國(guó)建陶行業(yè)格局基本形成，對(duì)許多品牌來(lái)說(shuō)，品牌發(fā)展所面臨的問(wèn)題不是市場(chǎng)空間變小了，而是市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)速度大大降低了，總體而言當(dāng)前的市場(chǎng)容量仍然是巨大的;許多品牌的難題在于經(jīng)營(yíng)的靈活性與團(tuán)隊(duì)的歸宿感嚴(yán)重缺失，使得品牌缺乏明確的市場(chǎng)定位，最終往往淪為集團(tuán)母品牌的附庸。

　　“在市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候，建陶行業(yè)新品牌的推出即使不成功，也能獲得不錯(cuò)的利潤(rùn)，甚至能夠在市場(chǎng)中長(zhǎng)久地生存下去，未來(lái)市場(chǎng)格局的改變將導(dǎo)致——多品牌戰(zhàn)略下的品牌，不成功即是失敗。”梁偉權(quán)認(rèn)為，當(dāng)前行業(yè)中已經(jīng)有某些10個(gè)品牌以上的陶瓷集團(tuán)調(diào)整多品牌戰(zhàn)略，精簡(jiǎn)與壓縮旗下品牌數(shù)量、對(duì)現(xiàn)有品牌中的部分品牌重新定位的動(dòng)作出現(xiàn)，這也使得整個(gè)集團(tuán)在品牌戰(zhàn)略上更加聚焦，各品牌定位更加清晰，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰首先從集團(tuán)內(nèi)部就已經(jīng)開(kāi)始，也為集團(tuán)內(nèi)部其他品牌敲響了警鐘。

　　有行業(yè)人士指出，未來(lái)行業(yè)洗牌將不斷加劇，多品牌戰(zhàn)略的陶企，除了主動(dòng)求變，轉(zhuǎn)變多品牌戰(zhàn)略之外，其他的集團(tuán)子品牌毫無(wú)疑問(wèn)將受到來(lái)自市場(chǎng)方面的壓力，被動(dòng)退出市場(chǎng)也將成為必然，所以與其被動(dòng)被淘汰出局，不如主動(dòng)求變，精簡(jiǎn)集團(tuán)品牌或者對(duì)旗下各品牌重新定位。

　　“中國(guó)是一個(gè)消費(fèi)結(jié)構(gòu)多元化的國(guó)家，任何定位都存在市場(chǎng)，品牌的發(fā)展沒(méi)有唯一方向。”梁偉權(quán)認(rèn)為，對(duì)陶瓷行業(yè)來(lái)說(shuō)，有全品類(lèi)成功的，也單品類(lèi)成功的，更有個(gè)性化成功的，但就目前的市場(chǎng)環(huán)境而言，挖掘個(gè)性需求、將小眾化產(chǎn)品做到極致更加容易成功，但不管定位如何，必須有自己清晰的路線(xiàn)，找準(zhǔn)市場(chǎng)方向，堅(jiān)持既定戰(zhàn)略，市場(chǎng)是永遠(yuǎn)存在的。

　　“小而美會(huì)是未來(lái)品牌發(fā)展的方向。”湯潔明認(rèn)為，未來(lái)行業(yè)中眾多的陶瓷集團(tuán)子品牌不可能再?gòu)?fù)制其母品牌過(guò)往大而全的品牌發(fā)展之路，走特色化、小眾化、精品化的定位，服務(wù)于市場(chǎng)中特定的消費(fèi)群體，不過(guò)分追求銷(xiāo)量的提升，注重利潤(rùn)的把控，在特定的產(chǎn)品、特定的消費(fèi)群體中做到最好一定會(huì)是該類(lèi)型品牌逆襲市場(chǎng)的關(guān)鍵。