原標(biāo)題：雷士照明：高層內(nèi)斗折射民企轉(zhuǎn)型之痛

　　8月8日，雷士發(fā)布公告稱ceo吳長江因?yàn)殛P(guān)聯(lián)交易和利益輸送被董事會(huì)罷免，公司董事長兼大股東德豪潤達(dá)負(fù)責(zé)人王冬雷任臨時(shí)ceo;同時(shí)下課的還有其他3名吳系高管。

　　雷士風(fēng)波背后，折射出中國民營企業(yè)家與投資方微妙關(guān)系，這背后奇怪的中國特色土壤下，創(chuàng)始人與投資人之間尷尬的角色定位。

　　盡管中國商業(yè)環(huán)境越來越正規(guī)，但投資人和創(chuàng)始人，特別是民營企業(yè)梟雄之間的斗爭屢見不鮮，從貝恩和國美、鼎暉和俏江南再到閻焱、德豪對雷士，類似戲碼一再上演．

　　一位投資人表示，中國民營企業(yè)學(xué)習(xí)了很多年西方公司治理結(jié)構(gòu)，但市場經(jīng)濟(jì)才20到30年，很多民營企業(yè)只是模仿了形而沒有模仿到內(nèi)核，企業(yè)家內(nèi)心從未接受這套規(guī)則，這為一系列糾紛埋下了隱患。

　　中國最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了內(nèi)斗的狗血?jiǎng)?/span>

　　8月8日，雷士發(fā)布公告稱ceo吳長江因?yàn)殛P(guān)聯(lián)交易和利益輸送被董事會(huì)罷免，公司董事長兼大股東德豪潤達(dá)負(fù)責(zé)人王冬雷任臨時(shí)ceo;同時(shí)下課的還有其他3名吳系高管。

　　當(dāng)天下午，王冬雷帶領(lǐng)數(shù)十人員到吳長江辦公室發(fā)生打斗事件。8月11日下午，吳長江和王冬雷分別坐鎮(zhèn)重慶和北京，分別召開“雷士照明媒體見面會(huì)”，隔空叫陣，相互指責(zé)。

　　這一系列風(fēng)波將雷士內(nèi)亂再次曝光。對雷士而言，這不是吳長江與資本方的第一次爭斗。事實(shí)上，自引入資本以來，如何處理股東之間、創(chuàng)始人之間、創(chuàng)始人與投資者之間的利益之爭，一直困擾著雷士，它亦因此堪稱近年來少有的公司治理典型教案。

　　創(chuàng)始人三次被逐

　　雷士由吳長江和同學(xué)杜剛、胡永宏1998年創(chuàng)立。2005年，因爭奪公司主導(dǎo)權(quán)，吳長江被迫出讓全部股份，攜8000萬元出走。隨后，全體經(jīng)銷商“倒戈”要求吳長江重掌企業(yè)，其余兩股東被迫各拿8000萬元離開。

　　2012年5月，吳長江與公司資本方軟銀賽富發(fā)生沖突，被資本方“逼宮”讓位，吳長江辭去雷士照明董事長、首席執(zhí)行官以及董事會(huì)所有委員會(huì)職務(wù)，投資方賽富創(chuàng)始合伙人閻焱出任董事長一職。

　　2012年7月，雷士員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商力挺吳長江回歸;9月4日，雷士照明發(fā)布公告稱，任命吳長江為臨時(shí)運(yùn)營委員會(huì)負(fù)責(zé)人。雷士照明持續(xù)動(dòng)蕩，出現(xiàn)了工人罷工、經(jīng)銷商另立門戶、供貨商停止合作等亂局。

　　2012年12月，吳長江引入“盟友”德豪潤達(dá)，由后者斥資16.5億港元收購吳長江手中雷士的股權(quán)，成為公司第一大股東。此間，吳長江亦通過認(rèn)購股權(quán)，成為德豪潤達(dá)的主要股東之一。在德豪潤達(dá)的支持下，吳長江被任命為ceo，重新執(zhí)掌雷士。

　　然而，此時(shí)的吳長江擁有雷士的股權(quán)，已被稀釋至2.54%，從一個(gè)創(chuàng)始人逐漸成為打工者。股權(quán)不對等，權(quán)力必然不對等，吳長江、王冬雷這一對曾經(jīng)親密的戰(zhàn)友最終成為仇敵．

　　德豪潤達(dá)董事長王冬雷指責(zé)吳長江私下進(jìn)行公司品牌授權(quán)、涉嫌利益輸送、侵占挪用、詐騙公司資金等行為。而早在2012年對陣中，閻焱就曾將這些“罪名”扣在了吳長江頭上．

　　合作伙伴成仇敵

　　無論是2012年的吳長江與閻焱的“雷士風(fēng)波”，還是如今的雷士照明與德豪潤達(dá)沖突，其折射出的是，中國民營企業(yè)在發(fā)展過程中在公司治理中的挑戰(zhàn)。

　　目前，吳長江與控股股東德豪潤達(dá)針對雷士照明的控制權(quán)爭奪已進(jìn)入到白熱化階段。11日下午，吳長江與控股股東德豪潤達(dá)分別在重慶和北京召開發(fā)布會(huì)，這對昔日的盟友在彼此聲討對方。

　　德豪潤達(dá)董事長王冬雷在發(fā)布會(huì)上指出，后悔當(dāng)初對雷士事務(wù)關(guān)注太少，并列舉吳長江私下進(jìn)行公司品牌授權(quán)、涉嫌利益輸送、侵占挪用、詐騙公司資金的諸多行為．

　　“我當(dāng)初太相信他。”王冬雷說，吳長江的離開有利于雷士的發(fā)展，他甚至還爆料說，吳長江欠了4億的賭債，每個(gè)月利息超過1000萬，天天被追著跑。

　　在重慶的吳長江也一肚子委屈，稱王冬雷入主雷士前雙方簽署“君子協(xié)定”，但王冬雷卻打破規(guī)則不斷越權(quán)管理，引起管理層不滿，說自己賭博也是王冬雷血口噴人�！　≡趨情L江看來，正是董事會(huì)不懂經(jīng)營，妄加指責(zé)傷了管理者的心，再有不良行為導(dǎo)致管理層抵觸，雷士才會(huì)走下坡路，自己也一直隱忍至今，多年寧愿做二股東，已是不斷在后退。

　　這是吳長江第三次與資方產(chǎn)生大的沖突，也是吳長江親自引入德豪潤達(dá)1年多來，爆發(fā)的最嚴(yán)重的一次沖突，兩個(gè)曾經(jīng)的親密戰(zhàn)友如今成仇敵，甚至揮拳相向。

　　資本規(guī)則必須遵從

　　吳長江與資本之斗，實(shí)質(zhì)在于控制權(quán)，即“到底是誰的雷士”。現(xiàn)代公司制度的基本原則是，資本在公司里至高無上，資本有最終決定權(quán)，資本必須說了算。

　　資本的本性是追逐利益，資本方通過驅(qū)逐創(chuàng)始人來控制企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)或出售企業(yè)，并以此獲取更高的回報(bào)，只要程序合法，無可厚非。在與資本對接之前，吳長江說了算就是規(guī)則;而在與資本對接之后，規(guī)則就是大股東說了算。

　　作為一家上市公司，雷士應(yīng)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度。德豪潤達(dá)方現(xiàn)為雷士大股東，為何對其缺乏控制權(quán)?而董事會(huì)的決議甚至需要用武力來執(zhí)行，不免令人深思。

　　雷士控制權(quán)之爭警示國內(nèi)企業(yè)特別是初始創(chuàng)業(yè)者，資本進(jìn)入你的公司不是擺設(shè)，不僅要追求利益最大化，而且在利益受到?jīng)_擊或者與管理者發(fā)生矛盾時(shí)，是要當(dāng)家說話的，甚至將管理者趕出公司，而不管你是否為創(chuàng)始人。

　　那么，如何盡可能避免創(chuàng)業(yè)者與投資人的矛盾產(chǎn)生，根本還在于建立更能保障雙方平等利益的契約，各司其職。而創(chuàng)業(yè)者需更加注意約束自我，以符合上市公司的規(guī)則或法律途徑等更為資本市場所認(rèn)可的方式解決問題。

　　在中國現(xiàn)有環(huán)境下，完善公司治理之路漫長。雷士風(fēng)波不管如何收場，但其注定不會(huì)是孤本，創(chuàng)投之間博弈的事件還將發(fā)生。問題的關(guān)鍵在于，中國本土企業(yè)如何提高自己面對資本獵食者的能力，從而改變與資本博弈表現(xiàn)出的稚嫩。(綜合《時(shí)代周報(bào)》、《新京報(bào)》等報(bào)道)

　　專家觀點(diǎn)

　　內(nèi)斗看似偶然實(shí)則必然

　　體現(xiàn)了民企轉(zhuǎn)型之痛必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度

　　南京大學(xué)商學(xué)院教授宋頌興

　　內(nèi)斗看似偶然實(shí)則必然

　　表面上看，吳長江與賽富亞洲基金、高盛等外資之間的斗爭，是資本與創(chuàng)業(yè)者個(gè)人之間關(guān)于公司發(fā)展以及互相之間的利益爭斗，但透過表面，我們要看到一個(gè)事實(shí)，就是民營企業(yè)發(fā)展到一定程度后，自身的轉(zhuǎn)型之痛。雷士照明的內(nèi)部斗爭看似偶然，實(shí)際上卻存在著一種必然的趨勢。

　　雷士照明等許多企業(yè)的發(fā)展案例說明，企業(yè)發(fā)展到一定程度，公司轉(zhuǎn)型是一般規(guī)律，企業(yè)轉(zhuǎn)型一般要求所有權(quán)和管理權(quán)的分離，轉(zhuǎn)型好，公司就會(huì)上一個(gè)臺(tái)階，發(fā)展更好;轉(zhuǎn)型不好，就有很多失敗的案例。

　　東南大學(xué)法學(xué)院律師張馬林

　　體現(xiàn)了民企轉(zhuǎn)型之痛

　　雷士照明的內(nèi)斗體現(xiàn)了民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛。吳長江的“悲慘遭遇”不能全怪外資股東，因?yàn)閷Ω呤⑦@些外資股東來說，如何保證雷士照明的盈利與風(fēng)險(xiǎn)控制才是最重要的，在他們看來，只有現(xiàn)代化的管理、只有遵守董事會(huì)的決議，才是保證公司規(guī)范運(yùn)營、確保盈利的前提。既然吳長江引進(jìn)了這些外資，那么其就要改變以前草莽式的管理模式，接受現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

　　北京一知名咨詢企業(yè)高級經(jīng)理王先生

　　必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度

　　雷士照明最近的內(nèi)斗具有典型意義，它反映了我國許多民營企業(yè)發(fā)展所面臨的瓶頸問題：不僅是吳長江可能需要面對轉(zhuǎn)型之痛，雷士照明的管理團(tuán)隊(duì)，以及它的經(jīng)銷商，都將面臨如何適應(yīng)企業(yè)發(fā)展到新階段的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

　　中國民營企業(yè)要進(jìn)一步做強(qiáng)做大，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，最重要的是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，而這種轉(zhuǎn)型之痛，再痛苦也必須經(jīng)歷，也必須克服。